Birazoku

Netflix’in kurucularından Reed Hastings, dünyanın en yenilikçi, başarılı ve yaratıcı şirketlerinden birinin alışılmadık işleyişini gözler önüne seriyor.

Netflix gibi bir şirket daha önce hiç olmadı. Eğlence sektöründe resmen bir devrim yarattı, milyarlarca dolar kazandı ve
190 ülkede yüz milyonlarca insana hizmet verdi. Ancak 1998’de kurulan Netflix bu başarıları elde edebilmek için sürekli değişmek zorundaydı. Reed Hastings’in en baştan itibaren uyguladığı
radikal yönetim prensipleri olmadan bu eşi benzeri görülmemiş esneklik mümkün olamazdı. Hastings diğer şirketlerin uyguladığı pratikleri ve gelenekleri reddederek özgürlük ve sorumluluk
odaklı bir kültür geliştirdi. Böylece üyelerinin ve dünyanın ihtiyaçları değişirken adapte olmayı ve yenilenmeyi bildi.

Netflix’in bir izin veya şirket içi masraf politikası yoktur. Netflix’te ne kadar çok çalıştığınızın bir önemi yoktur ve ortalama bir performans, tazminatınızı alıp ayrılmanıza sebep olur. Netflix’te patronunuza değil, şirkete hizmet edersiniz. Çalışanların izin almalarına gerek yoktur ve maaşlar piyasanın en yükseğidir.

Reed Hastings ve Erin Meyer, iş dünyasının gıptayla baktığı Netflix’in kültürünü oluşturan öğeleri ilk kez derinlemesine inceliyor. Kuralsızlık Kuraldır yenilikçi, yaratıcı ve başarılı bir
şirket için neler yapılması gerektiğini adım adım açıklıyor.

İçindekiler

Giriş………………………………………………………………………………………….. 9
Kısım Bir
1 Harika bir işyeri etkileyici iş arkadaşları demektir……………. 29
2 Gerçekten ne düşündüğünüzü söyleyin (Olumlu niyetle)… 41
3a Tatil politikasını kaldırın …………………………………………………. 73
3b Seyahat ve gider onaylarını kaldırın………………………………… 91
Kısım İki
4 Piyasanın üzerinde maaş ödeyin…………………………………….. 115
5 Kitapları açın ………………………………………………………………….. 147
6 Kararların onaylanmasına gerek yok………………………………. 177
Kısım Üç
7 Kalıcılık testi …………………………………………………………………… 219
8 Geribildirim çemberi………………………………………………………. 247
9 Kontrolle değil, bağlamla liderlik edin……………………………. 267
Kısım Dört
10 Her şeyi dünyaya tanıtın ………………………………………………… 303
Sonuç ……………………………………………………………………………… 335
Teşekkürler…………………………………………………………………….. 343
Kaynakça ……………………………………………………………………….. 345
Dizin………………………………………………………………………………. 351

Giriş

Reed Hastings: 2000 yılının başlarında Dallas, Teksas’taki Renaissance Tower’ın yirmi yedinci katındaki büyük toplantı salonundan içeri girdiğimiz sırada Marc Randolph’a “Blockbuster bizden bin kat daha büyük” diye fısıldadım. Blockbuster o zamanlar dünyanın hemen her yerindeki dokuz binden fazla kiralık mağazasıyla ev sineması sektörüne hükmeden 6 milyar dolarlık bir devdi. Her yerde bulunan, süper hızlı internetin bu endüstriyi altüst edeceğini öngören ve yetenekli bir stratejist olarak tanınan Blockbuster’ın CEO’su John Antioco, nazik bir tavırla bizi karşıladı. Kırlaşmış top sakalı ve üzerindeki pahalı takım elbisesiyle gayet rahat duruyordu. Onun aksine ben çok endişeliydim. Marc ve ben, insanların bir web sitesinden DVD sipariş etmelerine ve bunları ABD Posta Servisi aracılığıyla almalarına olanak tanıyan henüz iki yıllık küçük bir girişimi birlikte kurmuştuk ve işletiyorduk.

Yüz çalışanımız, sadece üç yüz bin abonemiz vardı ve zorlu bir başlangıç yapmıştık. Sadece o yıl, zararımız 57 milyon doları bulacaktı. Anlaşma yapmak için çabalıyorduk ve Antioco’nun çağrılarımıza yanıt vermesini sağlamak için aylarca uğraşmıştık. Hepimiz büyük bir cam masanın etrafına oturduk ve birkaç dakikalık küçük bir sohbetten sonra Marc ve ben konuyu açtık. Blockbuster’ın Netflix’i satın almasını ve ardından Blockbuster. com’u çevrimiçi video kiralama kolu olarak geliştirip çalıştırmayı önerdik. Antioco bizi dikkatle dinledi, sık sık başını salladı ve ardından, “Blockbuster’ın Netflix için ne kadar ödemesi gerekir?” diye sordu. Cevabımızı ―50 milyon dolar― duyunca kesin bir dille reddetti. Marc ve ben hüsrana uğramış halde oradan ayrıldık. O gece yatağıma girip gözlerimi kapattığımda, altmış bin Blockbuster çalışanının teklifimizin gülünçlüğü karşısında kahkahalar attığını gördüm.

Antioco elbette ilgilenmemişti. Milyonlarca müşterisi, muazzam gelirleri, yetenekli bir CEO’su ve ev sineması kavramıyla eşanlamlı bir marka olan Blockbuster gibi bir güç merkezi, Netflix gibi basit bir taklitçi ile neden ilgilenecekti ki? Kendi başlarına daha etkili iş yapamayacakları ne önerebilirdik? Fakat yavaş yavaş dünya değişti, işimiz ayakta kaldı ve büyüdü. 2002’de, yani o toplantıdan iki yıl sonra Netflix’in halka arzını gerçekleştirdik. Büyümüştük ama Blockbuster bizden yüz kat daha büyüktü (50 milyon dolara karşı 5 milyar dolar). Ayrıca Blockbuster, o zamanlar dünyanın en değerli medya şirketi Viacom bünyesindeydi. Buna rağmen, 2010 yılına gelmeden Blockbuster iflas ettiğini duyurdu. 2019 itibariyle Bend, Oregon’da yalnızca tek bir Blockbuster video mağazası kaldı. Blockbuster DVD kiralamadan internet akışına geçişe uyum sağlayamamıştı. 2019 yılı Netflix için de dikkat çekiciydi. Filmimiz Roma, en iyi film dalında aday gösterildi ve üç Oscar kazandı; bu, Netflix’in tam teşekküllü bir eğlence şirketine dönüşümünü vurgulayan yönetmen Alfonso Cuarón için büyük bir başarıydı. Uzun zaman önce, posta ile DVD kiralama işimizden değişikliğe giderek 190 ülkede 167 milyondan fazla abonesi olan bir internet akış hizmeti sağlayıcısı ve dünya çapında kendi TV programlarımızın ve filmlerimizin önemli bir yapımcısı haline gelmiştik.

Shonda Rhimes, Joel ve Ethan Coen ve Martin Scorsese gibi dünyanın en yetenekli yaratıcılarından bazılarıyla çalışma ayrıcalığına ulaşmıştık. İnsanlara, en iyi anlarında engelleri aşan ve hayatları zenginleştiren etkileyici öyküler izlemelerini ve eğlenmelerini sağlayacak yeni bir yöntem gösterdik. Bana sık sık “Bu nasıl oldu? Netflix neden her seferinde değişimlere uyum sağlarken Blockbuster bunu yapamadı?” diye soruyorlar. Dallas’a gittiğimiz o gün, bütün ipler Blockbuster’ın elindeydi. Markaları, güçleri, kaynakları ve vizyonları vardı. Blockbuster rahatça bizden üstündü.

O zamanlar benim için bile açık ve net görünmüyordu ama bizde Blockbuster’da olmayan bir şey vardı: süreçten çok insana değer veren, verimlilik yerine inovasyonu ön plana alan ve çok az kontrol kullanan bir kültür. Yetenek yoğunluğu ile en yüksek performansı elde etmeye, lider çalışanlara kontrol yerine içerik üzerinden odaklanan kültürümüz, üyelerimizin ihtiyaçları ve yaşadığımız dünya değiştikçe sürekli olarak büyümemizi ve değişmemizi sağladı. Netflix farklıdır. Kuralsızlığın kural olduğu bir kültürümüz var.

NETFLIX KÜLTÜRÜ TUHAFTIR 

Erin Meyer: Kurumsal kültür anlaşılmaz bir lisandan ve eksik, belirsiz tanımlardan oluşan duygusal bir bataklık olabilir. Daha da kötüsü, şirket değerleri açıklandığı şekliyle insanların gerçekteki davranış biçimleriyle nadiren örtüşür. Afişlerdeki ya da yıllık raporlardaki kurnaz sloganlar genellikle boş sözlerdir.

Uzun yıllar Amerika’nın en büyük şirketlerinden biri, merkez binasının lobisinde aşağıdaki değerler listesini gururla sergiledi: “Dürüstlük. İletişim. Saygı. Kusursuzluk.” Şirketin adı mı? Enron. Tarihin en büyük kurumsal dolandırıcılık ve yolsuzluk vakalarından biriyle çöktüğü âna kadar yüksek değerlere sahip olmakla övünüyordu. Öte yandan Netflix kültürü, her şeyi olduğu gibi anlatmakla ünlü ya da sizin bakış açınıza göre kötü şöhretli bir şirket. Başlangıçta şirket içi sirkülasyon için tasarlanan ama Reed’in 2009’da internette paylaştığı 127 slayttan oluşan Netflix Kültür Listesi’ni milyonlarca iş insanı inceledi. Facebook COO’su Sheryl Sandberg, Kültür Listesi’ni “Silikon Vadisi’nden çıkan belki de en önemli belge” olarak tarif etti. Netflix Kültür Listesi’ni dürüst içeriğinden dolayı beğendim. Ama aynı içerikten dolayı da ondan hiç hoşlanmadım. Bir sonraki sayfada bununla ilgili bir örnek var, sebebini siz de görebilirsiniz.

Olağanüstü işler yapmayı başaramayan çalışkan çalışanları işten çıkarmanın etik olup olmadığı sorusunun oldukça dışında, bu slaytlar bana tamamen kötü yönetim göstergesi gibi geldiler. Harvard Business School profesörü Amy Edmondson’ın “psikolojik güvenlik” adını verdiği prensibe ters düşüyorlar. 2018 tarihli The Fearless Organization (Korkusuz Organizasyon) kitabında, yeniliği teşvik etmek istiyorsanız, insanların hayal kurmak, konuşmak ve risk almak için kendilerini güvende hissettikleri bir ortam geliştirmeniz gerektiğini anlatır. Ortam ne kadar güvenli olursa, o kadar yeniliğe ulaşırsınız. Belli ki Netflix’te hiç kimse bu kitabı okumamıştı. En iyileri işe almaya çalışın ve ardından yetenekli çalışanlarınıza, başarılı olamazlarsa “cömert kıdem tazminatı” hurda yığınına geri atılacaklarını söyleyerek korku mu enjekte edecektiniz? Bu, herhangi bir yenilik umudunu öldürmenin en kesin yolu gibi görünüyordu.

Çalışanlara tatil günleri tahsis etmemek düpedüz sorumsuzluktu. Hiç kimsenin bir gün bile izin almaya cesaret edemediği işyeri koşulları yaratmanın güzel bir yoluydu. Ve bunu süsleyip avantaj gibi göstermenin de. Tatil yapan çalışanlar daha mutludur, işlerinden daha çok keyif alırlar ve daha üretken olurlar. Yine de birçok işçi kendilerine verilen tatili almakta tereddüt eder. Glassdoor tarafından 2017 yılında yapılan bir ankete göre Amerikalı işçiler, izin verilen tatil günlerinin yalnızca yüzde 54’ünü kullanıyordu Psikologların “kayıptan kaçınma” olarak adlandırdığı, somut olarak ispatlanmış bir insan davranışından hareketle, tatil hakkını tamamen kaldırırsanız, çalışanların daha az izin alması muhtemeldir.

Biz yeni bir şey alınca mutlu olmaktan daha çok elimizdekileri kaybedince üzülürüz. Bir şeyi kaybetme ihtimaliyle karşı karşıya kaldığımızda, kaybetmemek için elimizden gelen her şeyi yaparız. Yani biz o tatil hakkını kullanırız. Size tatil tahsis edilmediyse, onu kaybetmekten korkmazsınız ve hiç tatil hakkı almama olasılığınız daha düşüktür. Birçok geleneksel politikada yerleşik olarak bulunan “kullan ya da kaybet” kuralı bir sınırlama gibi görünse de aslında insanları mola vermeye teşvik eder.

Elbette hiç kimse sırlara ve yalanlara dayalı bir işyerini açıkça desteklemez. Fakat zaman zaman — örneğin bocalayan bir ekip üyesinin morale veya kendine güven desteğine ihtiyacı olduğunda— diplomatik davranmak fikirlerimizi açıkça dile getirmekten daha iyidir. “Bazen dürüstlük” ilkesini hepimiz destekleyebiliriz. Fakat “her zaman dürüstlük” ilkesi, ilişkileri bozmanın, motivasyonu kırmanın ve hoş olmayan bir çalışma ortamı yaratmanın en iyi yolu gibi görünüyor. Genel olarak, Netflix Kültür Listesi bana aşırı erkeksi, aşırı çatışmacı ve düpedüz agresif görünmüştü. Belki de biraz mekanik, rasyonalist insan doğası görüşünü benimsemiş bir mühendis tarafından kurulmasını bekleyebileceğiniz türden bir şirketin yansımasıydı. Ancak tüm bunlara rağmen inkâr edilemez bir gerçek var…