Birazoku

Zaman zaman herkes geleceğin belirsiz olduğunu düşünebilir. Aslında böyle bir durumda önümüzde sadece iki seçenek vardır; ya bekleyip görürsünüz ya da geleceği şekillendirmek için harekete geçersiniz. Yani, değişime dâhil olmadan oluşmasını bekleyip, sonradan geç kalmış bir tepki verirsiniz ya da baştan kontrolü ele alıp değişimi yönlendirirsiniz. İşte, okuyacağınız bu kitap ikinci seçenekle, önceden adım atmakla ilgili. Kurumlarda gelişimin ve değişimin kaçınılmaz bir gerçek olduğunu hepimiz biliyoruz. Bu gerçeği kabullenmeyenler veya göremeyenler ya kontrolsüz büyüyorlar ya da rekabette geri kalıp küçülüyor ve sonunda da yok oluyorlar. Eğer değişimin ve gelişimin engellenemeyeceğini baştan kabul ederseniz, kurumunuzda yapılacak tüm projelerde, değişimi yönlendirebilme becerilerinin gelişmesine odaklanabilirsiniz.

Ahmet Şerif İzgören’in, Elma Yayınevinden çıkan son kitabı Geleceği Yönetmek, raflardaki yerini aldı. Yaşanmış örneklerin yer aldığı kitapta İzgören, iş dünyasına sesleniyor ve şirketlerin gelecek rotasını “Değişim-Başarı-Gelecek” üçgeninde anlatıyor, ipuçları veriyor.

Keyifli okumalar.

içindekiler

Önsöz ……………………………………………………………………………..13
SİSTEMİ YÖNETİN……………………………………………………………17
DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİDİR? …………………………………………..71
Geleceği Şekillendirmek ………………………………………………………. 72
1. BÖLÜM CESARET İSTEYEN ADIM …………………………………79
Kurumsal İhtiyaç Analizi………………………………………………………… 81
2. BÖLÜM DEĞİŞİMİN PLANLANMASI………………………………87
Değişimi İçselleştirmek…………………………………………………………. 89
3. BÖLÜM STRATEJİK YÖNETİM KURGUSU-GELECEĞİN
ROTASINI ÇİZMEK-GELECEK HAYALİ VE HAYAT AMACI ……. 95
4. BÖLÜM ORGANİZASYON YAPISINA MÜDAHALE
(YENİDEN YAPILANMA VE İYİLEŞTİRME ÇALIŞMALARI) …… 113
İş Analizinin Yapılması………………………………………………………….. 117
Organizasyon Şeması ………………………………………………………….. 122
İş Akış Süreçleri …………………………………………………………………… 126
İşlevsel İhtiyaçların Belirlenmesi ve Giderilmesi…………………….. 129
5. BÖLÜM EĞİTİMLER VE KOÇLUK ÇALIŞMALARI …………… 145
6. BÖLÜM DEĞİŞİMİN DESTEKLENMESİ (İZLEME VE
DEĞERLENDİRME)-4 ÖNEMLİ FAKTÖR………………………….. 165
Liderlik ………………………………………………………………………………. 177
İletişim ………………………………………………………………………………. 191
Kurum Kültürü ……………………………………………………………………. 195
Müşteri Odaklı Düşünme ……………………………………………………. 210
Sonsöz …………………………………………………………………………. 219

Bazı insanlar değişmez, farkına varır.
Ve artık eskisi gibi olamazlar.
T. S. Eliot

önsöz

Zaman zaman herkes geleceğin belirsiz olduğunu düşünebilir. Aslında böyle bir durumda önümüzde sadece iki seçenek vardır; ya bekleyip görürsünüz ya da geleceği şekillendirmek için harekete geçersiniz. Yani, ya değişime dahil olmadan kendiliğinden oluşmasını bekleyip, sonradan geç kalmış bir tepki verirsiniz ya da daha baştan kontrolü ele alıp değişimi yönlendirirsiniz. İşte, okuyacağınız bu kitap ikinci seçenekle, önceden adım atmakla ilgili. Kurumlarda gelişimin ve değişimin kaçınılmaz bir gerçek olduğunu hepimiz biliyoruz. Bu gerçeği kabullenmeyenler veya göremeyenler ya kontrolsüz büyüyorlar ya da rekabette geri kalıp küçülüyor ve sonunda da yok oluyorlar.

Eğer değişimin ve gelişimin engellenemeyeceğini baştan kabul ederseniz, kurumunuzda yapılacak tüm projelerde, değişimi yönlendirebilme becerilerinin gelişmesine odaklanabilirsiniz. 1996 yılından bu yana İzgören Akademi pek çok şirkette, kurumsallaşma, stratejik planlama, verimlilik, yeniden yapılanma, insan kaynakları, finansal yönetim ve üretim yönetimi gibi çeşitli başlıklar altında birçok kurumsal gelişim danışmanlık projesini bu anlayışla yürüttü. Bu projelerin başlığı ve içeriği ne olursa olsun hepsinin odak noktası; eğitim ve danışmanlık hizmeti verilen yerlerin “değişimi” ve “gelişimi” baştan kabul etmiş, bunları yönlendirebilme becerisine sahip kurumlar olmasını sağlamaktı. Bu çalışmalarda, işbirliği yapılan kurumların iç ve dış çevrelerinin incelenmesi, değerlendirilmesi ve mevcut yapısının tanımlanması her zaman önceliklidir. Eğitim ve danışmanlık aşaması ise kurumların gelişim ve değişim ihtiyaçlarının değerlendirilmesi, ihtiyaca yönelik özel çözümlerin geliştirilip uygulanması ve sonuçların takip edilerek geri bildirim verilmesine yöneliktir.

Burada bahsedeceğimiz “Geleceği Yönetmek” için kurumsal gelişim modellerinin tasarlanması ve uygulanması işte bu tecrübelerin sonucunda ortaya çıktı. Gene bu tecrübeler şunu çok açık gösterdi; çalışılan her kurum ayrı bir kişilik ve kendine has çalışmalar gerektiriyor. Bunu yapabildiğinizde çalıştığınız kurumlara gerçek anlamda faydalı katkılar sağlıyorsunuz. Verimlilikleri artıyor, katma değerleri yükseliyor. İşbirliği yapılan kurumlarda karşılaşılan en önemli problemlerden birisi de değişim ihtiyacının açık ve net bir şekilde karşınızda duruyor olmasına rağmen, yapılması gerekenler karşısında kararsız ve eylemsiz olunması. Bu da doğal olarak kurumları olumsuz bir sona götürüyor. “Geleceği Yönetmek” konusunda kararları verecek olan yöneticilerin bu eylemsiz halleri tabii ki bu “sonu” hızlandırır. Değişim ihtiyaçları söz konusu olduğunda beş tür yönetici ile karşılaşırsınız;

1) Gerçekten değişim ve gelişim istiyordur. Bunun için de dışarıdan üçüncü ve tarafsız bir gözün gerekliliğinin farkındadır. Açıktır ve profesyonelliğinizi tartmak istiyordur.

2) Yetkili aslında gerçekten değişim falan istemiyordur, sistem tıkalı olmasına rağmen o çok memnundur fakat etraftan veya çalışanlardan baskı gelmektedir. “Yeniden Yapılanma” ile ilgili teklifi alacak, sonra da “Kardeşim bak Allah aşkına on sayfa rapor verdiler, şu kadar para istediler imansızlar! Bu işi biz kendimiz de yaparız. Bunlar bizim işimizi bizim kadar bilmezler. Kızım bize çay getirin!” diyecektir.

3) Patronun kafasında zaten gerçekleştirmek istediği bir plan ve kurumdan göndermek istediği adamlar vardır. O taşeron bir firma aramaktadır. Aklındakileri onlara dikte ettirir, istediği elemanları gönderdikten sonra eski tas, eski hamam çalışır. Amacı, “Ben işi zaten biliyorum size şu kadar para, aman sözümden çıkmayın”dır. En sevdiği atasözü “Maşa varken ateşi elle tutma”dır.

4) Aklında bir şey yoktur. Bir alt kademesinden birisi “Sayın genel müdürüm, birileri bir şey yapıyormuş yöneticilikle ilgili bir şey, bir görüş, sen de onlara bir şey dersin” demiştir. O da görüşür ve size işinizi öğretir. Ben gerçekten şu konuşmayı dinledim: “Gardaşım, insan kaynakları tabii çok önemli. İnsan kendi gaynağını bilmiyorsa çingendir. Zaten kaynağı belli olmayanın…” Bu bir sendikaymış, parayı koyacak yer bulamıyorlarmış, yöneticiler zaten onun gibi işi biliyorlarmış, insan olarak gaynakları bu yöneticilerin iyi yerlerden geliyormuş ama çalışanların bi adam edilmesi gerekiyormuş. Bizim ünümüzü duymuşlar (insan gaynağının adam edilmesi konusunda) şunları bir adam eder miymişiz? “Kızım bize beş çay getir! Yok yok içeriz, hayatta olmaz!”

5) Hiçbiri Değişim bir kurumda ya aşağıdan yukarıya ya da yukarıdan aşağıya doğru gerçekleşir. Bizdeki kültür yukarıdan aşağıya olmasına daha yatkın… Bu sebeple kurumun üst yönetiminin gerçek anlamda değişim niyeti yoksa bu konuda çabalamak da anlamını yitirebilir. O kurumdaki değişim sohbetleri sucuklu yumurta yapmaya çalışan bir tavuk ve bir ineğin diyaloğuna dönüşebilir: “Yok yok, sucuk koymayalım”, “Bence yumurta koymayalım, kardeşim gıt, gıt…” Değişim uzun ve sancılı bir süreçtir. Yıllar önce Akın Öngör döneminde Garanti Bankasında olduğu gibi beş yıl da olabilir, Motorola örneğinde olduğu gibi sekiz yıl da sürebilir. Motorola’nın başkanı Robert Galvin 1970’lerin başında ataerkil yönetimin katılımcı bir yönetime dönüşmesinin gerekliliğini fark eder ve değişim sekiz yıl sürer. Uzun ve sancılı olacağı gerçeğini kabullenmeden başarı da gelmez. Bu kitapta Türkiye’ye uygun bir değişim modeli ve yol haritası göreceksiniz. Birçok danışmanlık kuruluşu bu bilgileri “para” anlamına geldiği için paylaşmaz. Kendi kurumumuza özgü yöntemlerin tamamı ve kurumlara özgü özel bilgiler tabii bu kitapta yer almadı. Bunun yanında doğrudan çalışma imkânı bulduğumuz, kitapta isimlerini okuyacağınız ve değişim yolculuklarına eşlik etme fırsatı bulduğumuz kurumların izniyle de birçok gerçek olay, örnek ve en önemlisi temel yol haritası paylaşıldı. Ülkemizin geleceğine faydalı olması dileğiyle…

Ahmet Şerif İzgören
Ekim 2017
Ankara

sistemi yönetin

Bolu İzzet Baysal Üniversitesi… Gittim salon, koridorlar, sahne dolu. Bin kişilik salonda 2 bin 500 kişi varmış o gün. Dışarıda gelip de giremeyen daha fazla öğrenci olduğunu söylediler. Davet eden yöneticiler geldi, “Tarihinde bu salon böyle dolmadı hocam” dediler. Ben artık alıştım, sahnede konuşacağım ufacık bir yer olsa bana yetiyor. Çıkışta kitap imzası var, imza sırası gelen üniversiteli gençlerle konuşuyorum. İki tane kız öğrenci “Hocam biz merak ettik aramızda, adam sağcı mı solcu mu? Bir örnek verdiniz dürttük birbirimizi ‘hıh sağcı’ dedik. Bir örnek verdiniz baktık ‘tamam solcu’ dedik, bir örnek verdiniz sağcı. Hocam konferans bitti sağcı mısınız solcu mu anlayamadık. Ama bir şeyi fark ettik, bizim önümüzde kantinde kavga edip duran iki siyasi grup vardı.

İki grup da siyasi görüşleri zıt olmasına rağmen seminer sonunda ayakta alkışlıyorlardı” dediler. Kocaman gülümsedim. “Eğer bir siyasi görüşüm varsa benim de haberim yok. Kendi doğrusu olmayan insanlar başkalarının doğrularının peşinden giderler. Mecliste tekmeleşen insanların görüşlerinin peşinden gitmem yakışır mı bana sizce?” dedim. Ama alıştık artık değil mi? Birisini dinlerken hemen o gözle bakıyoruz; evetçi mi hayırcı mı? Sağcı mı solcu mu? Bizden mi onlardan mı? Bu kitabı okurken bunlarla vakit kaybederseniz yazık vaktinize. Bırakın kenara hepsini, bilgiye odaklanın. Eğer fanatizminiz varsa kitaptan bir şey almanıza imkân yok. Özellikle kamuyu anlattığım bölümlerde bizim partiye mi laf ediyor diye düşünürseniz, 1998’den beri kitap yazıyorum.

O kadar çok parti, iktidar değişmiş ki, ben “lider sağcı mı, solcu mu” bakmadan, hep “nasıl daha iyi olabilir” diye, ülkemle ilgili neyin gelişmesi gerektiğini yazdım. Kitapta dikkatli ve önyargısız okur bir şeyi fark edecek, kitabın tamamına baktığınızda ilk bölümlerde yanlış diye anlatılan uygulamanın çözüm yolu ilerleyen sayfalarda ve mutlaka iyi bir örnek ile yer alıyor. Öte yandan ben onu okurun gözüne sokmam, kendi fark ettiğinde keyif alır insan, kendi öğrenirse unutmaz. Ucuz bilgi unutulur, emek koyduğunuz bilgiyi ise unutmazsınız ve işinize yarar. Ne kadar acı değil mi? Kitap yazıyorsunuz ama önceden açıklıyorsunuz herhangi bir taraftan değilim diye… İdeoloji aklı öldürür. Bu kadar basit. Körü körüne inananlar, okuyup araştırmayanlardır. Hitler’i Hitler yapan adam, Propaganda Bakanı Goebbels’tir. Goebbels der ki “Yalan yoktur, az tekrar vardır” Okumayan insanları her şeye inandırırlar.

Başlayalım mı artık… Yeğenim Naz Uluer, İzmir’de Kendirlioğlu Hukuk’ta avukat. Bir gün işyerinin kapısı çalınıyor, açıyorlar. Kanada’da yaşayan bir Türk hanımefendi, son derece kültürlü, yüksek lisans yapmış birisi. “Annemi kaybettim, toprağa vermek için Türkiye’ye geldim fakat bir türlü bürokratik işleri halledemiyorum, yardımcı olur musunuz?” diyor. Naz’la beraber kaymakamlık, belediye, ana adı, baba adı…

Bayraklı Kaymakamlığına gidiyorlar, bir masada bir işlemi yaptırıyorlar fakat diğer masa bilmem kaç kilometre ötede, kaymakamlığın başka bir biriminde. Taksiyle oraya git, oradan mezarlıklar müdürlüğüne git. Tam üç gün sürüyor işlemler. Bittiğinde vatandaşımız “Ben yüksek lisansımı tamamladım, üstelik bir avukatla beraber bunca üzüntü içinde üç gün sürdü. Kanada’da bir kaybınız olduğunda ilgili birime gidersiniz sadece birkaç veri alırlar sizden, ‘başınız sağ olsun’ der, üzüntünüzü paylaşır sizi gönderirler. Biz eğitimli halimizle bu kadar zorlanırken gariban vatandaş neler yaşıyordur bir de o üzüntünün içinde” diyor…

Neler yaşandığını aslında siz de ben de biliyoruz değil mi? Bazı devlet dairelerinde rüşveti durdurmak için her yere kameralar koydular. İşlemler yapılırken her şey kayıt altında ama devlet dairesinde malzemeler eksik. Vatandaşa diyorlar ki “git karşı büfeden şu marka karbon kâğıdı al gel, işlemlerinde kullanacağız”. 50 Kuruş’a satılan karbon kâğıdı büfede markasına göre 200-400 TL.

Markalar da orada yapılan işlemlere göre belirlenmiş. Kafası buna çalışan insanların o işlemleri, bilmem kaç yıldır süren bürokrasiyi basitleştirme imkânları yok mu sizce? Sonuç ne derseniz; 2005-2014 döneminde yirmi dokuz ülke arasında yapılan Dünya Değerler Araştırmasına göre sonuç Türk halkının %92’si birbirine güvenmiyor çıktı. Bir ulus düşünün, halkın sadece %8’i etrafındaki insanlara güven duyuyor. Yirmi dokuz ülke arasındaki en düşük güven oranı… 2016 başlarında yapılan başka bir araştırmada Türk halkının %70’i hukuk sistemine güvenmiyor çıktı.

Düşünün bir ülkede sizin için en önemli kriterlerden biri adalet olmalı ve halkın %70’i hukuk sistemine güvenmiyor ki araştırma yapıldığında daha 15 Temmuz darbe girişimi olmamış. Şimdi yapın bakalım sonuç ne çıkacak, inanılır gibi değil. 2015 yılında yurt dışına yerleşen milyoner Türk aile sayısı 1000, 2016’da 6000. Parası olan ülkeyi terk ediyor. Mayıs ayında Amerika’da yaşayan bir dostumla Türkiye’de bir kahve içtik; “Amerika’daki üniversitelere başvuran Türk öğretim üyesi sayısı inanılmaz arttı. Herkes bizlere ulaşıp oraya nasıl gelebilirim diye soruyor” dedi. 2016’da Barselona’da yabancılara satılan evlerin %40’a yakınını Türkler almış. Sistemi baştan aşağı gözden geçirmemiz lazım. Kamudaki birkaç seminerimde şunu sordum; “Sizce devletteki en büyük problem nedir?” Lütfen şimdi siz de düşünün ve cevaplayın içinizden. Devletin içinde çalışan insanlardan en yüksek çıkan cevap “liyakat” oldu.

…